Curso de Lideran�a
Crist�
1) A Imagem do
L�der (introdu��o);
a) Sete Atributos
do L�der Crist�o;
i) Exemplo;
ii) Comunica��o;
iii) Habilidade;
iv) Motiva��o;
v) Autoridade;
vi) Estrat�gia;
vii) Amor;
2) Lideran�a e a
B�blia;
a) Autoridade e
submiss�o;
b) An�lise de
l�deres b�blicos;
i) Mois�s
ii) Saul
iii) Davi
iv) Absal�o
v) Jesus Cristo
vi) Paulo
3) T�cnicas de
Administra��o e Lideran�a
a) Conceitos;
i) Organiza��o;
ii) Miss�o e alvo;
iii) Planejamento
Estrat�gico;
b) Prioridades
c) Lidando com
problemas
4) Defini��es
para a lideran�a IBJP
A Imagem do L�der
L�der, s.m., chefe; condutor; tipo
representativo de uma sociedade, aquele que est� em fun��o de prest�gio pessoal
e aceito pelos dirigidos.
O
conceito de lideran�a est� impregnado em toda a obra de Deus, a come�ar do
pr�prio c�u. Ao olharmos para a natureza vemos animais l�deres do seu bando,
geralmente os mais velozes e mais fortes e tamb�m aqueles que t�m o dever de guiar o seu bando at� o lago de �guas pac�ficas
para saciar a sede ou at� o alimento esteja onde ele estiver. Se o l�der de uma
manada de b�falos n�o conseguir �gua, n�o s� ele mas todos os seus poder�o ser
dizimados pela sua inefici�ncia. Ao contr�rio, se um l�der de c�os-da-pradaria, for astuto e
observador conseguir� proteger a sua descend�ncia e garantir a popula��o do
conjunto.
N�o obstante, Deus nos deixou, como exemplo, a
hist�ria dos l�deres b�blicos, bons, ruins, relaxados, ineficientes, etc., e
eles eram os respons�veis pela situa��o em que o povo escolhido se encontrava.
Um bom l�der fazia Israel prosperar, mas se fosse relapso perante Deus, o povo
da mesma forma procedia e isso trazia s�rias conseq��ncias a na��o. Um mal
l�der trazia revoltas e at� mesmo a divis�o do reino, como Robo�o.
O
l�der crist�o � a pe�a chave, por isso, sempre � o mais valioso, � aquele que sempre enxerga o futuro e conduz
o povo, � aquele que instrui o povo a que caminho seguir e ao mesmo tempo serve
um por um para que todo o conjunto possa andar a um passo s�. � aquele que, ao
contr�rio do que ocorre na natureza, d� a m�o ao mais fraco e n�o o abandona a
merc� dos chacais. O que acalma os mais peraltas e regula todos em uma marcha
s�.
Um
l�der � formado pela pr�pria vida, por aquilo que Deus o ensina desde a sua
convers�o, � formado pelo seu car�ter e pela sua vontade de prestar culto a
Deus e servir o seu pr�ximo, por isso este estudo n�o visa formar um l�der, mas
sim apresentar pontos interessantes �quele que j� � um l�der, e como tal, est�
procurando cada vez mais aperfei�oar-se no seu papel.
"God Save the Leaders!", sejam eles
instrumentos de ben��o para a minha vida.
Jeferson T. Souza
WolfPoet
Os
Sete Atributos do L�der Crist�o
1)
Exemplo: O primeiro atributo do L�der Crist�o
(“O que mais ensina
s�o os nossos atos”)
O primeiro atributo, e o mais expressivo de um l�der, � o seu
exemplo. Na verdade, � o exemplo que demonstra a veracidade de todos as outras
qualidades do l�der, nele se resume, o seu amor, a sua autoridade, a sua
motiva��o, a sua habilidade. � o exemplo como uma j�ia , provada pelo tempo, de
onde provem todo o brilho do sucesso ministerial do l�der crist�o.
�
totalmente in�til qualquer l�der insistir em um minist�rio, e tentar revelar
qualidades se n�o for atrav�s do exemplo, a pr�pria B�blia diz: “Pelos seus
frutos os conhecereis...” (Mateus 7:20).
Mas,
um l�der que demonstra exemplos de vida, muitas vezes at� sem usar palavras,
ensina melhor do que aquele que apenas teoriza conceitos.
Exemplos
que se pode enumerar em um l�der s�o:
- Honestidade
no seu relacionamento com a sociedade;
Todo
crist�o , principalmente o l�der deve ter um bom relacionamento com a
sociedade, dentro e fora da igreja, seus vizinhos, amigos, parentes e
autoridades, n�o devendo nada a ningu�m,
sen�o o amor ( Rom 13:8).
E
dever amor ao pr�ximo � muito mais do que n�o fazer mal a ele, ou esperar que
ele venha at� sua porta pedir-lhe o bem, antes, � compadecer-se de justos e
pecadores. Pois foi esse o exemplo deixado por Cristo.
a) O l�der
e a sociedade da igreja;
Na
igreja, congrega��o dos justos, o l�der n�o deve ser insocial, por�m
imparcial, deve estar sempre presente no
povo, e agir com senso de justi�a, n�o deixando que os conceitos que o mundo tem, partidarismo, interesse
pessoal, ambi��o, influencie na hora de tomar atitudes. Aquele que est� a frente, n�o deve deixar motivos para que
existam disc�rdias dentro da igreja por causa da sua pessoa, n�o deve abusar do
fato de ser l�der, ou irm�o, para lan�ar m�os dos bens alheios, explorar o seu
pr�ximo ou agir com desprezo, confiando no perd�o do outro. Mas , infelizmente,
h� dentro das igrejas, l�deres autorit�rios, exploradores, que lan�am m�o do
seu cargo at� mesmo para lesar o seu pr�ximo.
b) O l�der e a sociedade secular ;
Igualmente,
no meio dos �mpios, o l�der deve agir com amor, e n�o pode ser omisso, levar a
igreja a fazer diferen�a no meio em que
vive.
Jeremias
nos mostra os quatro pilares da influ�ncia que o l�der deve levar a igreja a
ter na sociedade.
O l�der crist�o deve levar o grupo a
ter presen�a na comunidade, deve ser a
presen�a no minist�rio da ora��o, deve ser presen�a no minist�rio da pr�tica e
no minist�rio da proclama��o que abrange a pr�tica;
- A Presen�a Da Igreja na
comunidade: Deve ser uma presen�a transformadora Jr. 29:5 Tg.
1:9,13,17. Uma presen�a consciente , edificando casas chamando para sermos sal. Aqui Jeremias est�
instruindo os exilados de Deus a n�o terem para com a cidade uma postura de
exilados. Ele est� dizendo: "Invistam
em im�veis, ingressem na vida econ�mica da cidade!" . E � isso que
devemos tomar como exemplo para n�o s� limitarmos o nosso evangelismo e aos
cultos aos domingos, e sim, uma presen�a constante;
- a presen�a na ora��o: Orando
intensamente Is : 62:1-7; Orando pela Paz da comunidade, pela reforma no
processo econ�mico e pol�tico , e pela seguran�a;
- A Presen�a Na Proclama��o E
Na Pr�tica: Somos respons�veis por compartilhar a F� que est� dentro
de n�s. I Cor 9:16. E que esse minist�rio deve ser edificado com ora��o e
pr�tica.
c) O l�der e a sua fam�lia
Al�m
desses pontos, o l�der n�o pode esquecer de ser honesto tamb�m com sua fam�lia
. Ser honesto com a fam�lia n�o indica
apenas fidelidade ao c�njuge ou aos pais, mas sim uma presen�a, uma
participa��o e prioridade.
Deus,
como lemos no livro de G�nesis, estabeleceu a institui��o do matrim�nio, para
vivermos os dois como um. Mas o l�der enfrenta problemas quanto a prioridades
entre o minist�rio e o seu lar. Qual deles deve ter prioridade quando surge um
conflito? H� quem considere que n�o existe problema, dizendo: “Eu sempre ponho a obra de Deus em
primeiro lugar”. Mas lembremo-nos de
que os votos declarados no dia do casamento n�o perdem sua for�a no minist�rio.
Devemos n�o ser l�der na igreja, e motivo de repreens�o em casa, mas sim amar o
c�njuge, os filhos, aconselh�-los, confort�-los e ensinar-lhes os caminhos do
Senhor .
Muitas
vezes h� filhos menores em casa, o
minist�rio principal da m�e j� est� estabelecido. Na passagem dos anos, ela
naturalmente ter� mais tempo para dedicar � obra, e o marido deveria
encoraj�-la a come�ar ou recome�ar algum minist�rio segundo a dire��o de Deus.
O importante � reconhecer que Deus tem ordenado a todos n�s que cuidemos de
nossas fam�lias. Ocasionalmente, quando existe um problema s�rio ou doen�a grave,
somos obrigados a dar prioridade � fam�lia. Obedecer a chamada divina n�o nos
isenta das obriga��es familiares. Vamos, ent�o , cumprir o nosso dever em ambas
as �reas, sempre usando o bom senso e buscando a dire��o de Deus.
- Bom
Senso
Bom
senso � a capacidade de julgar imparcialmente todas as partes que envolvem uma
situa��o e agir de forma a n�o prejudicar, ou a prejudicar o menor n�mero de pessoas, tamb�m � a
capacidade de exercer justi�a principalmente em per�odos de dif�cil escolha.
O
Bom Senso envolve v�rias �reas da lideran�a, devemos ter bom senso:
a) nas
decis�es;
O
bom l�der crist�o, deve agir com este bom senso nas suas decis�es, pois delas
dependem n�o s� o andamento do minist�rio, mas tamb�m a vidas das pessoas
relacionadas com este. Para tomar suas decis�es, o l�der deve estar em ora��o
buscando a dire��o de Deus em todo o tempo, buscar apoios b�blicos para a sua
decis�o e averiguar as conseq��ncias posteriores da sua decis�o.
b) na
agenda;
Talvez
este seja o t�pico em que os l�deres mais erram atualmente. Marcar visitas,
evangelismos, e repetidas vezes faltar aos mesmos, atrasar nos seus
compromissos, nos pagamentos de contas , impostos e d�vidas com o seu pr�ximo,
agendar in�meros compromissos de forma a n�o ter vida social ou vida familiar
s�o casos comuns aos l�deres evang�licos, que muitas vezes colocam na f� a
desculpa para agir de forma err�nea.
Vale
a pena lembrarmos aqui que o l�der jamais ser� perfeito, por isso ele deve
saber distribuir as tarefas, concedendo
responsabilidades e esfor�ando-se para cumprir cabalmente as atividades que lhe
s�o devidas.
Conhe�o
um pastor e professor de semin�rio, que ao ver sua incapacidade de agir com
bom-senso com sua agenda, entregou a mesma � sua esposa, deixando a ela a responsabilidade de lhe agendar
compromissos, lembrar-lhe dos mesmos, e organizar os dias. Diante da sua falha,
ele agiu da melhor forma poss�vel colocando outras pessoas ao seu lado para
alcan�ar uma boa disciplina.
- Disciplina;
Este
deve ser o ponto chave n�o s� dos l�deres mas de todos os crist�os. Segundo o
dicion�rio disciplina � ordem, respeito,
obedi�ncia �s leis.
a)Na
ora��o :
A
disciplina � uma forma de conseguirmos mantermos um ritmo di�rio sem
declinarmos espiritualmente num mundo agitado que nos esgota o tempo.
Ter
um momento di�rio pr�-determinado para dedicarmos � ora��o � um dos maiores
exemplos que um l�der pode dar de que nem s� de p�o vive o homem ( Mateus 4:4).
Daniel,
um l�der b�blico, apesar de toda agita��o da sua vida no cargo de governador de
uma na��o, tinha uma disciplina di�ria de ora��o e dedica��o a Deus, �ncora
esta que n�o lhe permitiu regredir diante dos maiores problemas da vida.
b) a hora do sil�ncio
� tamb�m
um exemplo do l�der, o saber quando se calar.( Eclesiastes 3:7). O sil�ncio na
hora certa, transmite muito mais mensagens do que as palavras. Podemos ver o
pr�prio exemplo na vida de Jesus Cristo, e as in�meras vezes que o seu sil�ncio
chegou a incomodar os �mpios.
�s
vezes , o l�der revela a sua indisciplina e o seu mau exemplo, atendo-se a
contendas e rixas que n�o edificam mas traz um maior endurecimento no cora��o
daqueles que ouvem, tentando se
justificar ou impor suas vontades, mas deve-se lembrar que mesmo certos, �s vezes o sil�ncio � a maior arma
para fazer com que os liderados aprendam .
c) Fugir do mal;
O l�der
, que muitas vezes n�o chega a praticar o mal, deve zelar pelo seu testemunho,
por causa dos seus liderados, deve ter em mente o que est� pensando de si as pessoas que est�o lhe vendo. Se est� despertando
motivos nos seus liderados para pecarem .
Entretanto,
um extremismo tem ocorrido dentro da
igreja nos dias de hoje . L�deres tem imposto uma s�rie de proibi��es sobre si
e sobre os seus liderados sob o medo do julgo, e com isso, fazendo um grande
erro, porque s�o as proibi��es que despertam os desejos mais �rduos.
- Humildade
e esp�rito servil
a) perante
Deus;
O l�der deve se posicionar abaixo de Deus, observando sempre
os seus preceitos para saber qual � a vontade do Pai. N�o deve ter de si mesmo
a impress�o de que conhece toda a dire��o de Deus, mas tem que se colocar de
forma humilde e servil, sabendo que Deus pode fazer-lhe passar por situa��es
diferentes na vida.
Atitudes
como murmura��es, indigna��es , as famosas frases: “eu n�o aceito isso, sou
filho do Rei!” por parte dos l�deres servem para debilitar a f� dos liderados.
Entretanto deve-se saber diferenciar o que � murmura��o da confiss�o.
Confessar
seus defeitos, ang�stias e fraquezas diante dos liderados n�o � sinal de
defeito, mas sim maturidade, desde que tanto o l�der quanto os liderados saibam
e tenham em mente as Palavras de Deus.
b) perante
os homens;
L�deres
n�o podem se comportar como reis absolutistas, querendo para si as prim�cias de
todas as coisas, mas antes, devem ser os primeiros prontos a servir, assim como
Jesus lavou os p�s dos seus disc�pulos.
Se
diante do mesmo tiver de escolher entre dois pratos, sendo um pior, deve dar o
exemplo, deixando aos liderados o melhor.
2) Comunica��o
O
fato de ser humilde , est� longe de ser ignorante e inculto, um homem para
liderar, deve dominar bem o assunto sobre qual lidera, n�o s� isso, mas deve
tamb�m saber passar esse conhecimento adiante.
A
mensagem do l�der deve ser eficiente, n�o um montante de palavras desordenadas
que nada transmite. Os liderados esperam do l�der palavras de solu��es, n�o
protela��es.
As
palavras do l�der deve ser adequada ao conhecimento dos seus liderados, com uma
linguagem clara, concisa, correta e precisa, mas longe de ser confusa e
ininteleg�vel. � melhor aos l�deres dominarem conceitos de orat�ria, e
homil�tica.
Mas
comunicar n�o significa apenas falar, o l�der deve saber ouvir cr�ticas e
conselhos e julg�-los com bom senso
para promover uma melhor efici�ncia do seu minist�rio . Deve tamb�m estar de
ouvidos abertos a Deus, e a sua fam�lia.
Resumindo,
o l�der n�o deve fugir da responsabilidade de se comunicar, seja por medo,
impaci�ncia, orgulho ou qualquer outro sentimento.
3) Habilidade
O
l�der deve saber que n�o possui todas as habilidades necess�rias ao seu
minist�rio, por isso deve descobrir qual dom Deus lhe reservou, adquirir
conhecimento para melhor desempenhar
este dom, e ter um quociente emocional equilibrado para saber relacionar-se com
as pessoas.
Por
n�o ter todas as habilidades necess�rias, ele deve aprender a "delegar
poderes". Essa � a fun��o primordial do l�der. Ele n�o � aquele que sabe
fazer tudo melhor do que todos, mas sim aquele que est� a frente para organizar o trabalho, entregando as
tarefas adequadas �s pessoas adequadas. A principal habilidade do l�der deve estar em dividir, organizar, e
canalizar recursos e pessoas para atingirem o seu alvo.
Todos
gostam de ter uma fun��o definida, principalmente se essa fun��o lhe investe de
um sentimento de poder fazer algo por conta pr�pria, de responsabilidade, de
saber que o seu l�der confia nele. Quando somos adolescentes e
pr�-adolescentes, nosso maior prazer � quando o nosso l�der, seja pai,
professor, ou at� mesmo o l�der da nossa "turminha", chega at� n�s
nos dando uma tarefa, principalmente quando ele n�o nos indica o meio de como
fazer essa tarefa, confiando em nosso talento, sabendo que podemos execut�-la.
E quanto mais dif�cil o que nos foi ordenado, mais fazemos com alegria e esp�rito desafiante. E logo retornamos ao
nosso l�der esperando outra "miss�o imposs�vel" . Isso nos faz
parecer importantes, isso nos faz ter compromisso com o trabalho.
O
exemplo maior dessa atitude temos no nosso pr�prio L�der Maior, ele nos d� o
chamado, que a primeira vista parece que para ser executado depende
inteiramente da nossa disponibilidade e capacidade, e isso � que muitas vezes
nos traz �nimo para continuarmos, a sensa��o de desafio.
O
homem gosta de desafios. E a habilidade do l�der est� em trazer estes desafios
para os seus liderados.
4) Motiva��o
H�
v�rias motiva��es erradas que mant�m os l�deres nos minist�rios, uns por
dinheiro, outros por "status",
o l�der deve reconhecer com franqueza, qual a sua verdadeira motiva��o de estar
em um minist�rio de Deus, levando em conta que de todas as coisas Deus pedir�
conta.
Os
psic�logos desde h� muito t�m consci�ncia da import�ncia da motiva��o. Os
padr�es de conduta, sejam eles bons ou maus, podem ser diretamente tra�ados at�
aos motivos dos indiv�duos. Decis�es, quer importantes quer n�o, s�o afetadas
pelos nossos motivos. Muito tempo se gasta na introspe��o e na an�lise de por
que as pessoas reagem da maneira como o
fazem.
A
motiva��o � tamb�m um t�pico vital na lideran�a. Atualmente, as pessoas
questionam a sabedoria das decis�es dos seus l�deres, por haverem sido mal
impressionadas pelos motivos errados de l�deres de ontem. Assim, ouvimos
coment�rios como: "Ele s� visa a seus pr�prios interesses". Ou :
"Todos eles s�o iguais. Ningu�m pode confiar neles!". E quando algu�m
parece obter sucesso, as pessoas criticam como segue : "Se voc� realmente
o conhecesse, saberia porque ele est� agindo desse modo!". Sim, pomos em
d�vida os motivos das pessoas.
H�
seis �reas nas quais um l�der espiritual deve ser especialmente cauteloso
quanto aos seus motivos. Em cada uma dessas �reas h� algum motivo impr�prio que
pode destruir a efic�cia de um l�der espiritual.
a) Evite uma posi��o que conduza ao orgulho
O
desejo que algu�m tem de querer ser o primeiro em tudo tem suas ra�zes no
orgulho, o que o Senhor odeia . ( ver Prov�rbios 6.17).
Orgulho
e Servi�o.
O
orgulho est� vinculado a t�tulos retumbantes e a of�cios fantasiosos. O orgulho
cobi�a o reconhecimento p�blico e busca exibir-se perante os olhos alheios. Uma
pessoa motivada por sua posi��o inclina-se mais a enfatizar a sua autoridade do
que o servi�o que pode prestar a seus semelhantes.
A
sede de posi��o cega-nos os olhos para os sentimentos das pessoas ao nosso
redor ou sob nossa supervis�o. A autoridade �, ent�o, encarada como um t�tulo ou
como a descri��o de uma ocupa��o , ao inv�s de ser considerada como uma
responsabilidade que somente Deus pode ajudar a pessoa a cumpri-la.
O melhor l�der � aquele dotado do cora��o de
um servo. Ele n�o exibe parcialidade, mas aprende a ser "escravo de
todos".
Jesus
ilustrou esse problema em Suas observa��es a respeito dos escribas e dos
fariseus ( ver Mateus 23.6-12). O problema daquela gente era o desejo que tinha
por honrarias e posi��es. Eles apreciavam os lugares de "honra" e os
"assentos principais nas sinagogas". Eles queriam ser tratados com
respeito. Desconheciam quase totalmente o que significa algu�m ser um servo.
Tr�s
motivos b�sicos explicam o desejo que um l�der possa ter por posi��es.
O Desejo de Uma Autoridade M�xima. � dif�cil, para pessoas motivadas pelo desejo de posi��o,
mostrarem-se subservientes a outras. Em
cada decis�o e plano eles desejam ter a resposta final. H� uma ocasi�o em que
aqueles que exercem autoridade precisam tomar a decis�o final; mas qualquer
l�der experiente, com grande senso de responsabilidade pode dizer prontamente o
quanto essa autoridade pode pesar sobre a vida do indiv�duo.
As suas decis�es afetam as vidas de outras pessoas. O melhor
l�der � aquele que tem o cora��o de um servo. Ele n�o exibe parcialidade, mas
aprende a ser "servo de todos" ( ver Marcos 10.42-45).
O Desejo de Dominar. O desejo
de controlar e dominar outras pessoas pode originar-se em uma auto-imagem
inadequada e insegura. Se uma pessoa snte-se interiormente insegura, ou ent�o
em sua ocupa��o , ela tender� a querer dominar outras pessoas. Isso lhe fornece
certa medida de satisfa��o, por saber que pode controlar seus semelhantes.
Esse
sentimento � oriundo do orgulho, e n�o da humildade. N�o leva em conta a
import�ncia de cada indiv�duo. Recusa-se a aceitar diferen�as de opini�o.
Algumas vezes, o temor de falhar, manifestado por um l�der, resulta um desejo
de dominar outras pessoas. Ele tenta ocultar os seus pr�prios erros e
inadequa��es, da aten��o de outras pessoas, dominando e controlando.
O Desejo de Ser Admirado. Algumas pessoas querem ser l�deres simplesmente por
pensarem que posi��es elevadas for�am outros a lhe darem aten��o. Um l�der
motivado pelo desejo de posi��o sente que os "melhores assentos" e o
"melhor servi�o" cabem �queles investidos em altas posi��es. O desejo
que um homem tem de que outros o respeitem, � um reflexo de sua auto-estima.
O
respeito, por�m, deve resultar de um estilo de vida piedoso e de um car�ter
correspondente a isso, e n�o de elevadas posi��es na vida. Se o seu estilo de
vida n�o � agrad�vel ao Senhor, as pessoas poder�o aparecer respeitosas mas s�
externamente, pois, internamente, haver�o de ressentir-se de sua lideran�a.
Qual
� a solu��o para esse problema de lideran�a, na dire��o do qual todos somos
tentados ? Humildade; avalie-se a si mesmo � luz da aprova��o e dos poss�veis
elogios divinos; torne-se um servo de todos. Essa � a �nica solu��o. Rejeite
todas as muletas artificiais e superficiais, as pequenas bengalas sobre as
quais nos apoiamos para provar qu�o importantes somos. Afaste-se dos motivos
inadequados. D�-s a si mesmo o papel de servo. Ser� ent�o que voc� lograr� sua
mais profunda satisfa��o!
b) N�o
tenha amor ao Dinheiro
Quanto
ao problema do amor ao dinheiro, a solu��o, de acordo com o ensino paulino, � ocontentamento ( Fp 4.11-13,19).
c) Cuide em
n�o querer ser famoso
A
fama sob ao cora��o do l�der que se deixa impressionar pelas suas pr�prias
realiza��es.
Um l�der � uma pessoa solit�ria; e algumas
vezes a necessidade de encorajamento � t�o grande que uma pessoa s� exerce a
lideran�a para receber o encorajamento de outrem. Cuidado!
Paulo
escreveu em G�latas 6.14: "Mas longe esteja de mim gloriar-me , sen�o na
cruz de nosso Senhor Jesus Cristo, pela qual o mundo est� crucificado para mim,
e eu para o mundo".
Alguns
crentes desejam fama, pois desejam que as pessoas reconhe�am qu�o grandes eles
s�o. Outros desejam ser bem conhecidos, porque querem parecer com alguma outra
pessoa. Outros sentem que a fama os torna pessoas importantes. Diz o trecho de
Prov�rbios 27.2 "Seja outro que te louve, e n�o a tua boca, o estrangeiro,
e n�o os teus l�bios". O nosso grande desejo deveria ser glorificar a
Deus. Em 1 Cor. 1.29 , Paulo afirma: "... ningu�m se vanglorie na presen�a
de Deus". E, no vers�culo trinta e um do mesmo cap�tulo, ele diz:
"Aquele que se gloria, glorie-se no Senhor".
Uma
pessoa que seja controlada pelo desejo de tornar-se famoso precisa de abnega��o. Por abnega��o n�o quero dar a
entender o ascetismo ou a falsa humildade, e sim, o desejo de fazer tudo redundar para a gl�ria
de Deus. Temos a� a disposi��o de n�o chamarmos a aten��o de ningu�m, para que
s� Jesus chame a aten��o das pessoas. Trata-se de arredar para um lado a
ambi��o ego�sta, submetendo-nos ao Senhor de todos, o �nico que � digno de
louvor. A pr�tica de abnega��o consiste em nos dedicarmos ao louvor de Deus,
agradecendo-Lhe por tudo . Logo, a Ele seja toda a gl�ria!
d) Cuidado
com as necessidades pessoais
A
preocupa��o com as necessidades pessoais
pode ser equacionada por meio da confian�a em Deus, precisamos de encorajamento
e afeto f�sico. Recomendou Pedro : "... lan�ando sobre ele toda a vossa
ansiedade, porque ele tem cuidado de v�s." ( I Pd. 5.7). E Davi exclamou :
"O Senhor � o meu pastor; nada me faltar� "( Sl. 23.1).
e) N�o
lidere por senso de obriga��o
Um
l�der espiritual que lidera por sentir-se obrigado a servir, n�o tem nem alegria e nem entusiasmo. Diz Paulo em
Rm. 14.17: "Porque o reino de Deus n�o � comida nem bebida, mas justi�a ,
e paz, e alegria no Esp�rito Santo".
f) Alvos de Empreendimento
Finalmente,
o l�der que acha o seu motivo nas realiza��es , costuma comparar-se com outras
pessoas. Tal l�der precisa repousar no Senhor a fim de encontrar paz. "Tu
Senhor, conservar�s em perfeita paz aquele cujo prop�sito � firme ; porque ele
confia em ti" ( Is 26.3).
5) Autoridade
Sem
princ�pios morais absolutos, necessariamente a autoridade ruir� por terra. As organiza��es evang�licas podem
experimentar grande desuni�o, deslealdade e rebeldia contra a autoridade, se a
natureza pecaminosa das pessoas ali envolvidas n�o for controlada pelo Esp�rito
Santo. E falta de problemas organizacionais causam resist�ncia � autoridade .
Devemos
ter em mente que Deus, � a fonte de toda a autoridade. E devemos nos submeter �
autoridade , pois se n�o submetemos � autoridade, ent�o tamb�m n�o podemos
esperar que outros se submetam � nossa autoridade.
A
forma como um l�der consegue para si autoridade � na tomada das decis�es , na
delega��o por parte de outros, no estabelecimento de um minist�rio e por meio de experi�ncia pessoal.
Acerca
desse assunto veremos com mais detalhes posteriormente.
6) Estrat�gia
Bons
l�deres tem uma estrat�gia,. � bom lembrarmos que estrat�gia comp�e-se de :
Objetivos, Alvos, Prioridades e Planejamentos.
Objetivos
– os prop�sitos b�sicos da organiza��o;
Alvos
– as maneiras espec�ficas atrav�s das quais os prop�sitos da organiza��o
poder�o ser aquilatados e cumpridos;
Prioridades
– Os fatores que determinam quando e por que as coisas se realizam.
Planejamento
– O processo usado para atingir os alvos .
Muitas
organiza��es e l�deres est�o operando sem uma boa estrat�gia. Eles s� tem um
alvo em mente, ou seja, manter a organiza��o, prosseguindo dia ap�s dia. Tratam
somente de problemas e necessidades atuais. Organiza��es dessa natureza est�o
com alguma “enfermidade terminal”. E ainda que n�o seja uma enfermidade
“terminal”, pelo menos � uma “enfermidade”. Uma organiza��o n�o ser� saud�vel
se n�o souber para onde est� indo e porque raz�o.
Uma
vez entendido o que � uma estrat�gia, e por qual raz�o ela � importante, cada
�rea da vida dever� ser inclu�da em uma estrat�gia. Na verdade, existem tr�s
�reas b�sicas que ser�o afetadas por uma estrat�gia : a vida pessoal, a vida
dom�stica e a vida da organiza��o.
Devemos
lembrar que: os alvos refletem nossa confian�a e f�
em um Deus soberano.
Confiamos nEle de que Ele realizar� a Sua obra em n�s?
Sobre
planejamento estrat�gico, este estudo tem um cap�tulo exclusivamente dedicado a
isso.
7) Amor
Cor�ntios
13 resume bem acerca do amor, e Jesus Cristo bem dissera que do amor descende
toda a lei e os profetas.
Amar
nossos semelhantes n�o � t�o simples quanto pode parecer ! Os l�deres sabem
disso ; mas, muitas vezes, n�o sabem por que � assim. Na tentativa de
demonstrar amor, alguns de n�s desistem facilmente demais.
No
mundo secular, algumas vezes, os l�deres atuam separados daqueles que trabalham
sob suas ordens. Diferentes privil�gios e instala��es s�o conferidos aos
l�deres separando-os dos que trabalham com eles. Amizades profundas geralmente
n�o s�o cultivadas entre l�deres e trabalhadores. Isso seria considerado
perigoso.
Deve
haver alguma ocasi�o em que um l�der mostre, �queles que com ele trabalham, que
eles s�o mais importantes para ele do que as tarefas que precisam ser levadas a
efeito.
T�cnicas de
Administra��o e Lideran�a
Uma
boa lideran�a � a combina��o entre a sua vida crist� e a sua habilidade em
dirigir o grupo. Vamos denominar aqui,
grupo como corpo, corpora��o. Segundo o
dicion�rio corpora��o � o conjunto de pessoas sujeitas � mesma regra ou
estatutos, entretanto, para n�s � mais que isso, � um conjunto de pessoas que
al�m de estarem sujeitas, colaboram de todas as formas , mutuamente, para que o
alvo seja alcan�ado.
E
onde fica o l�der no corpo? O l�der � a cabe�a, ou melhor dizendo, o cabe�a.
Ele percebe o problema ou o sentimento o que de qualquer outra parte do corpo,
e emite uma ordem de a��o para esse
mesmo �rg�o ou para outro �rg�o que o auxilie, a fim de que seja solucionada a
quest�o e todo o corpo sinta bem.
Paulo
descreveu isso de forma estupenda
em I Cor�ntios 12. Somos
um corpo, o problema que o p� est� enfrentando n�o � s� do p�, mas do corpo
todo, e este mesmo corpo colabora para que o alvo que o cabe�a tem em mente
seja concretizado.
Entretanto,
muitas vezes, o dirigente tem uma boa vis�o, uma boa vida crist�, mas n�o
consegue colocar para o seu grupo aquilo que ele tem
em mente. O problema est� na
t�cnica de lideran�a, na forma como ele tem organizado e planejado a equipe e
at� mesmo na falta da organiza��o e planejamento.
Vamos a
primeira parte, os conceitos
Conceitos;
As palavras Organiza��o, Alvo, Planejamento, Meta,
Estrat�gia, s�o bem conhecida por n�s, mas o que realmente significam? Uma an�lise
delas poderia j� trazer mudan�as no nosso conceito sobre lideran�a e
organiza��o.
Organiza��o
Alvo
Planejamento
Meta
Estrat�gia
i) Organiza��o;
ii) Miss�o e alvo;
iii) Planejamento
Estrat�gico;
b) Prioridades
c) Lidando com
problemas
N�VEIS DE ORGANIZA�AO: estrat�gico pessoal e
organizacional.
"o futuro pode ser melhorado por uma interven��o
ativa no presente"
N�veis de
planejamento:
Planejamento produto/mercado - n�vel b�sico no qual o
planejamento estrat�gico ocorre, onde normalmente produto, pre�o , vendas e
servi�os s�o planejados.
Planejamento de unidade empresarial - �
aplicado em um n�vel onde ramos de atividade amplamente independentes controlam
sua pr�pria posi��o de mercado e sua estrutura de custo.
Planejamento de recursos em comum - S�o os recursos que podem
ser utilizados em todas as unidades para se obterem economias de escala.
Planejamento de interesses em comum - S�o estrat�gias concebidas para serem
utilizadas por v�rias unidades empresariais.
Planejamento em n�vel empresarial - S�o tend�ncias n�o
detectadas por planejadores de unidades empresariais , a fixa��o de objetivos e a mobiliza��o de
recursos humanos e financeiros em n�vel empresarial.
Estimulo:
�nfase na competitividade
Enfoque num tema
Negocia��o dos objetivos
Exig�ncia de discernimento
estrat�gico.
Sistema 7-s.
Estrutura - Organograma , cargos e
fun��es , autoridade, responsabilidade.
Sistemas- Fluxos e rotinas, formais e
informais , sistemas de contabilidade, controle de custos, qualidade, medidas
de desempenho.
Comportamento simb�lico - Forma de agir dos administradores,
cultura e clima.
Staff - O pessoal da organiza��o .
Experi�ncia, treinamento e educa��o.
Valores compartilhados - As filosofias
ou cren�as compartilhadas. Os significados e conceitos importantes que a
organiza��o inculca em seu pessoal.
Estrat�gia - Modos alternativos de
a��o, os riscos, o tempo e os recursos
necess�rios para atingir metas especificadas.
Aptid�es - Caracter�sticas
distintivas do pessoal-chave da organiza��o.
Comunica��o - � a ess�ncia de todo o
planejamento bem-sucedido. � a maneira como a organiza��o lida com quest�es
complicadas.
Chance e informa��o - Refere-se �
quest�o de gera��o e utiliza��o de informa��es no momento adequado. Significa
aproveitar as oportunidades, t�o logo apare�am.
Causas e comprometimentos - � a maneira
de assegurar que as quest�es priorit�rias venham � tona e que as pessoas
trabalhem nela.
Pontos de crise - O exerc�cio do
planejamento pode ajudar a prever crises ou oportunidades raras, atrav�s da
gera��o de cen�rios.
Controle - O adequado comprometimento e
a elei��o de prioridades torna mais claros os pontos de controle. � preciso
saber quando as altera��es s�o necess�rias e a forma de faz�-las.
Cultura - Cultura local.
Equipes :
Equipe
de Planejamento Estrat�gico.
Equipe
de Aconselhamento, informa��o e avalia��o externa.
Equipe
de Avalia��o Interna.
Equipe
Promotora de Recursos e Vendas de Produtos e Servi�os.
Equipe
Financeira.
Equipe
de Comunica��o interna.
Equipe
de Comunica��o externa.
Equipe
Ecl�tica e Psicol�gica , liberta��o e batalha espiritual.
Equipe
de Evangelismo, Discipulado e Acompanhamento familiar.
Equipe
de Produ��o e Terapia Ocupacional.
Avaliadores
de recuperandos.
Equipe
de Intercess�o.
Algumas conseq��ncias desse tipo
de organiza��o podem ser vislumbradas :
� Menor interfer�ncia, com a redu��o da supervis�o
nos trabalhos de suas v�rias �reas;
� Necessidade de maior sincronia das �reas
funcionais;
� Necessidade de outros tipos de motiva��o que n�o a
ascens�o no grupo, uma vez que a
organiza��o ter� poucos n�veis hier�rquicos.
� Necessidade de canais desobstru�dos de
comunicac'`ao para que todos estejam sincronizados com uma miss�o comum;
� Maior import�ncia � coordena��o;
� Questionamento n�o do tipo "se poderiam fazer
melhor", mas "se � isso mesmo que deveriam estar fazendo".
Plano Emergencial
Plano Emergencial - Desenvolvido
com o objetivo de viabilizar, simultaneamente , o comprometimento dos n�veis
diretivos e a participa��o e o envolvimento dos demais n�veis hier�rquicos da
organiza��o. Comp�e-se de estudos, propostas de mudan�as e mecanismos
necess�rios ao in�cio da implementa��o do processo de planejamento. Abrange
tr�s horizontes temporais da organiza��o : o passado, o presente e as
perspectivas futuras.
1� Etapa - Identifica��o das Experi�ncias de Mudan�as.
Essa
etapa tem como objetivos : conhecer as experi�ncias passadas de mudan�as j�
vivenciadas pela organiza��o e suas conseq��ncias; permitir a amplia��o do
conhecimento sobre a organiza��o, e contribuir para o delineamento de
estrat�gias consideradas eficazes ao processo de planejamento.
Tanto
no n�vel global como no setorial podem ser coletados os seguintes tipos de
informa��es :
� Dura��o;
� T�tulo;
� Objetivos;
� Iniciativa;
� Metodologia;
� Resultados;
Experi�ncias
de Mudan�as Planejadas no N�vel Global.
Experi�ncias
de Mudan�as no N�vel Setorial
2� ETAPA - Situa��o Atual da Organiza��o Face ao Planejamento
A
an�lise da situa��o atual da organiza��o face ao in�cio de uma nova tentativa
de mudan�as tem por objetivo identificar aspectos que podem interferir positiva
ou negativamente na implementa��o do processo de planejamento. As seguintes
dimens�es da organiza��o podem ser trabalhadas nessa etapa:
� Percep��o do sentido dos esfor�os ou do objetivo
maior da dire��o da organiza��o;
� Fatores do ambiente externo ( pol�tica, tecnologia,
demografia, etc...) que afetam positiva ou negativamente a consecu��o desses
objetivos;
� �reas consideradas priorit�rias ao processo;
� Qualidade do relacionamento entre �reas ( apoio/ integra��o/
coopera��o/ conflito/ apatia).
Percep��o do Esfor�o Maior da Alta Dire��o.
A
percep��o do sentido dos esfor�os ou da finalidade fundamental da alta dire��o
pelos demais n�veis hier�rquicos pode ser homog�nea ou difusa. No primeiro
caso, significa que os esfor�os est�o sendo captados da mesma maneira pelos
n�veis hier�rquicos, mesmo que n�o estejam sendo canalizados no sentido correto
das prioridades da organiza��o. J� a difusa pode indicar que est� havendo
bloqueio na comunica��o aos demais n�veis da organiza��o ou falha no
direcionamento ou, umas linha de a��o organizacional.
Fatores do Ambiente
Externo
Toda
organiza��o sofre influ�ncia de uma s�rie de fatores que comp�em o seu ambiente
externo. Em dado momento um ou mais desses fatores tornam-se cr�ticos, exigindo
um posicionamento estrat�gico da organiza��o. Sua sobreviv�ncia e
desenvolvimento est�o diretamente relacionados � sua capacidade em lidar com
esses fatores.
�rea da Organiza��o
Considerada Priorit�ria
Teoricamente,
todas as �reas da organiza��o s�o igualmente importantes no cumprimento de seus
fins. Na pr�tica � diferente. A natureza da organiza��o, o estilo de lideran�a,
a �nfase da gest�o e os relacionamentos pessoais costumam colocar em relevo
diferen�as de status entre as �reas funcionais e a percep��o da sua import�ncia
na consecu��o de objetivos organizacionais , privilegiando uma em
detrimento de outras.
Qualidade do relacionamento - A percep��o da qualidade do relacionamento
pode indicar aspectos dessa dimens�o que devam merecer cuidados antes do in�cio
e durante o processo de planejamento. Os aspectos positivos devem ser
identificados, no sentido de contribuir para o �xito do planejamento. Os
negativos precisam ser apontados, a fim de serem neutralizados.
3� ETAPA - Perspectivas Face ao
In�cio de uma Nova Experi�ncia
Essa
etapa corresponde � proje��o da atividade a ser iniciada face �s experi�ncias
passadas e presentes da organiza��o . Seu objetivo � reduzir o grau de
incerteza que a envolve. Deve abranger pelo menos os seguintes aspectos :
� O problema mais cr�tico que deve ser solucionado
antes do in�cio do processo de planejamento;
� A percep��o do grau de envolvimento e o
comprometimento das pessoas para com o processo;
� A oportunidade para o seu in�cio;
� Os entraves do processo;
� As estrat�gias consideradas eficazes � sua
implementa��o.
Solu��o
do Problema Cr�tico
O
planejamento � uma atividade de suma import�ncia. Se, contudo, as pessoas na
organiza��o tiverem um problema cr�tico, seus esfor�os dever�o ser concentrados
inicialmente no sentido de resolv�-lo. Nessas circunst�ncias, o planejamento
n�o merecer� a devida aten��o, a menos que possa contribuir para a sua solu��o.
Caso os n�veis hier�rquicos apontem esse tipo de ocorr�ncia, o in�cio do planejamento
dever� ser protelado at� que o mesmo seja solucionado. Os pr�prios membros da
organiza��o podem condicionar, de forma expl�cita ou velada, o seu envolvimento
na nova atividade � solu��o do problema apontado. Em algumas organiza��es os
participantes d�o prioridade a outras atividades, conforme est� ilustrado.
Grau de Envolvimento e Comprometimento das Pessoas
Esse
aspecto da terceira etapa deve corresponder a uma s�ntese do grau de
envolvimento e de comprometimento das pessoas em termos das experi�ncias
passadas, das causas e dos motivos que o n�vel diretivo repassa aos demais
membros e do significado da nova atividade. A percep��o do grupo corresponde em
grande parte � percep��o de cada um dos envolvidos no processo.� medida que
cada um explicita seu grau de comprometimento, fica mais f�cil avaliar as
perspectivas de sucesso do processo de planejamento , mesmo porque esse aspecto
�, na ess�ncia, um dos pr�-requisitos do planejamento bem-sucedido.
Oportunidade para seu In�cio
A �poca
mais adequada para o in�cio do planejamento deve ser cuidadosamente estudada. A
mudan�a de gest�o, que muitas vezes afeta o desempenho dos n�veis de ger�ncia,
deve ser levada
em conta. Em
organiza��es p�blicas h� dois per�odos que apresentam uma tend�ncia maior para
se come�ar esse processo: o in�cio e o fim de tgest�es. O primeiro � marcado
pelo entusiasmo e pela energia caracter�sticos do in�cio de novas
administra��es ; o segundo ocorre como uma contribui��o � gest�o vindoura ou
mesmo como uma tentativa, por parcelas de membros de se manterem no poder. H�
ainda casos muito comuns em que, face ao in�cio de uma nova administra��o, o
pessoal virtualmetne p�ra, aguardando novas diretrizes e orienta��o da nova
diretoria ( rota��o na lideran�a) . Outros aspectos relacionados � �poca devem
ainda ser levados em conta, como per�odos de f�rias do pessoal-chave, o ac�mulo
de tarefas como a realiza��o de balan�os ou de or�amentos , etc...
Entraves ao Processo
Enquanto
os problemas detectados podem estar afetando diretamente o processo decis�rio,
os entraves s�o menos percept�veis. Podem relacionar-se � dimens�o
comportamental ou mesmo � natureza estrutural da organiza��o . Grande parte dos entraves � percebida quando
o processo est�
em
curso. Alguns, contudo, podem ser identificados e, assim,
minimizados ou neutralizados, para que o planejamento possa ter um bom in�cio.
Estrat�gias consideradas eficazes
Os
participantes dos v�rios n�veis hier�rquicos da organiza��o que atuaram nas
etapas anteriores s�o tamb�m as pessoas mais indicadas para visualizar
estrat�gias capazes de conduzi-las � mudan�as. Entre as estrat�gias
consideradas eficazes est�o a cria��o de um n�cleo constitu�do por
representantes das diversas �reas que comp�em a organiza��o, a capacita��o de
pessoal e a desobstru��o de canais de comunica��o entre outras. A primeira
sugest�o � particularmente importante porque vai assegurar a representa��o de
cada �rea e indicar os principais agentes condutores do processo, al�m de
contribuir para melhorar a comunica��o. Geralmente as estrat�gias escolhidas
correspondem �s propostas de solu��o para os problemas e disfun��es apontados
nas etapas anteriores.
Subs�dios do Plano Emergencial
Da Pequena � Grande Organiza��o
Quanto a
organiza��o surge com um porte reduzido,
alguns aspectos sobressaem. A cultura ainda n�o est� cristalizada e o clima
sofre incr�veis varia��es em fun��o de fases de instabilidade que
periodicamente abalam a organiza��o. Por defini��o, trata-se de uma organiza��o
privada e onde muitos iniciam seu pr�prio neg�cio sem v�nculo com grupos
econ�micos ou conglomerados. Tende a ser um tipo de organiza��o muito flex�vel
. A freq��ncia com que sua miss�o muda
ou se altera tamb�m � maior.
Greiner
( 1986) sistematizou em um artigo as principais mudan�as ocorridas ao longo da
vida de uma organiza��o que surge pequena, caracterizando-as por etapas. O seu
trabalho pretendeu demonstrar que muitas indica��es valiosas para o �xito
futuro das organiza��es encontram-se em seu pr�prio interior. Cada est�gio de
seu desenvolvimento apresenta peculiaridades que facilitam essa compreens�o.
Esses est�gios ou etapas subdividem-se em dois momentos que Greiner chamou de evolu��o e revolu��o. A evolu��o se d�
em per�odos prolongados de crescimento em que n�o ocorre nenhuma altera��o
importante nas normas de trabalho da organiza��o ; a revolu��o caracteriza-se
por per�odos de grande agita��o.
Diferentemente
de Chandler ( 1962) que desenvolveu um extenso estudo para demonstrar at�
que ponto a estrat�gia determina a
estrutura, Greiner resolveu focalizar o inverso, isto �, at� que ponto a
estrutura da organiza��o afeta sua expans�o. Seu trabalho foi desenvolvido a
partir de cinco fatores que considerou essenciais na elabora��o de um modelo
organizacional:
� A idade da empresa ( eixo horizontal);
� O porte da empresa ( eixo vertical);
� Os est�gios de evolu��o;
� Os est�gios de revolu��o;
� O ritmo de expans�o da ind�stria.
O
modelo de Greiner pode ser considerado bastante coerente quando se trata de
organiza��es que s�o pequenas na �poca de sua abertura. � inadequado,
por�m, para explicar a din�mica das
organiza��es que j� se iniciam com maior porte.
Assim,
continuaremos a explorar o artigo de
Greiner dentro do quadro contextual das organiza��es que s�o pequenas no
in�cio. O aspecto considerado mais evidente e b�sico desse modelo � o tempo de
exist�ncia de uma organiza��o : os m�todos variam ao longo do tempo, enquanto os princ�pios administrativos v�o se
enraizando. A institucionaliza��o de uma organiza��o tamb�m se d� ao longo do
tempo.
Ao
fen�meno tempo adiona-se outro: o porte. � o aumento do porte da organiza��o
que demanda novas tecnologias, o aumento do n�mero de empregados e a cria��o de
novas fun��es. A expans�o que se d�
dentro dos mesmos padr�es gerais de
administra��o e de maneira prolongada de ciclo evolutivo. Esse �ltimo � ditado
pelas condi��es de mercado, de ramos
industrial e da estrat�gia utilizada.
Em
um dado momento os m�todos administrados se tornam inadequados e a estrutura,
incapaz de proporcionar repostas. Ou a organiza��o encontra uma sa�da ou
sucumbe. A tarefa cr�tica � encontrar um novo conjunto de m�todos
organizacionais que se torne a base para administrar o per�odo seguinte da fase
evolutiva. Cada fase � efeito da fase anterior:
� Fase 1 -
Criatividade - Pode estar
ligada � cria��o de um produto ou servi�o, ao mercado consumidor, e tamb�m ao exerc�cio das rela��es de influ�ncia para
deten��o de favores, benef�cios ou concess�es . Em um dado momento, surge de
lideran�a.
� Fase 2 -
Orienta��o - A partir da crise de lideran�a, delineiam-se os novos
padr�es de orienta��o da organiza��o Definem-se os pap�is, buscando-se uma
dire��o competente e objetiva. Ao longo do tempo estar� aberto o caminho para a
crise de autonomia.
� FASE 3 -
Delega��o - O crescimento for�a
a descentraliza��o para proporcionar maior agilidade e flexibilidade �
organiza��o . Criam-se novos n�veis de ger�ncia e buscam-se executivos para
ocup�-los . Com o tempo , os controles v�o mostrar-se inadequados.
� FASE 4 -
Coordena��o - A necessidade de coordena��o se traduz em conjuntos de
normais , rotinas e formul�rios, gerando a crise de burocracia.
� FASE 5 -
Colabora��o - Nessa etapa a
organiza��o est� consciente da import�ncia de seus recursos humanos.
FATORES QUE INTERFEREM NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
A
solu��o de alguns dos problemas apontados no Projeto de Gest�o � de vital
import�ncia para a organiza��o do processo do planejamento. Destacam-se os
relacionados �s disposi��es do temperamento do indiv�duo, que faz que ele sinta
de um modo peculiar a influ�ncia de diversos agentes do componente humano da
organiza��o, � falta de informa��es e de recursos e os estilos de tomada de
decis�o anacr�nicos. Todos afetam em maior ou menor grau o desenvolvimento de
um processo dessa natureza.
Al�m
do trabalho sistematizado , observa��es, conversas informais, entrevistas e
reuni�es com o pessoal da organiza��o s�o recursos adequados n�o s� para
ampliar a identifica��o, como para orientar a solu��o dos problemas detectados
.
�
essencial que as informa��es recolhidas e sistematizadas sirvam efetivamente de
base para orientar as a��es necess�rias e assegurar o sucesso do planejamento.
O
que segue � uma breve descri��o dos fatores que interferem negativamente no
processo de planejamento, bem como sugest�es de estrat�gias que poder�o ser
utilizadas no trato de cada um deles, visando aprimorar o processo de
planejamento.
Os
agentes de mudan�as dever�o estar atentos aos seguintes aspectos relacionados a
essa dimens�o do trabalho: a natureza, o tipo e o montante dos fatores; o poder
do consultor e dos agentes envolvidos para desencadear e implementar mudan�as;
e os riscos envolvidos na sua implementa��o.
Natureza, Tipo e Montante dos Fatores
Os
fatores mais usuais que, a priori ,
podem interferir negativamente no processo de planejamento estrat�gico s�o:
� Resist�ncia a mudan�as;
� Falta de /ou incorre��es na leitura ambiental;
� Falta de informa��es apropriadas ao processo
decis�rio;
� Falta de capacita��o de recursos humanos;
Resist�ncia a Mudan�as
Todo
processo de mudan�a implica uma razo�vel desordem da vida das pessoas, da
pr�pria organiza��o, al�m de relativo grau de incerteza. Essas situa��es
comumente geram resist�ncias de parcelas
de pessoas envolvidas no processo. Dependendo do grau em que ocorre e como �
administrada a resist�ncia, ela pode provocar a deteriora��o das rela��es
interpessoais, al�m de afetar o moral das pessoas e o clima organizacional. A
conseq��ncia pode ser um grande disp�ndio de energia e de tempo por parte dos
agentes de mudan�a, ou mesmo o comprometimento da mudan�a.
Kotter
( 1986) descreveu algumas das causas mais usuais da resist�ncia a mudan�as, que
ser�o analisadas a seguir:
� Desejo de n�o perder algo que valorizam;
� Incompreens�o das implica��es da mudan�a;
� Descren�a na necessidade da mudan�a;
� Pouca toler�ncia em rela��o a mudan�as;
� Experi�ncias anteriores de mudan�as mal sucedidas;
� Inoportunidade de mudan�a;
Falhas ou Aus�ncia da Leitura Ambiental
A
aus�ncia da leitura ambiental ocorre quando passam despercebidas as circunst�ncias
do ambiente que poder�o afetar de maneira positiva ou negativa a organiza��o.
J� as falhas nessa interpreta��o acarretam avalia��es incorretas sobre seu
impacto. Os resultados de tais ocorr�ncias s�o semelhantes . No primeiro caso,
a empresa atuar� sem uma orienta��o ou direcionamento externo mais objetivo e,
no segundo, estar� agindo com base em suposi��es err�neas. Assim, a organiza��o
concentrar� seus esfor�os em dimens�es que n�o levam aos resultados esperados.
A
defici�ncia de informa��es � gerada usualmente por informa��es inadequadas ao
contexto espec�fico de determinada tomada de decis�o; ou ainda pela transmiss�o
de informa��es defasadas �s necessidades do processo decis�rio.
Informa��es inadequadas - A inadequa��o
de informa��es relaciona-se ao seus aspectos quantitativo e qualitativo. �
muito comum a insufici�ncia de dados ou o excesso de disponibilidade de dados
que n�o se aplicam a uma tomada de decis�o espec�fica. Os respons�veis pelas
decis�es s�o levados a acreditar no seu "faro" e tomar decis�es
baseadas muitas vezes apenas na intui��o, quando a objetividade tamb�m deveria
estar presente.
Informa��es defasadas - Muitas informa��es seriam adequadas ao
processo decis�rio, n�o fosse a sua defasagem. Tal ocorr�ncia � muito comum quando
a informa��o � gerada por �rg�os especializados no governo, onde dados mais
recentes s� estar�o dispon�veis de
3
a 5 anos ap�s a sua coleta e tratamento.
No
contexto da organiza��o , al�m do h�bito de usar ou n�o as informa��es,
coexistem os aspectos do custo para a sua coleta , tratamento e difus�o , e os
requisitos de especializa��o t�cnica para a sua administra��o. Esses fatores
contribuem para o empirismo at�vico no processo decis�rio e no planejamento,
prejudicando sua qualidade.
Estrat�gias relacionadas ao tratamento dos fatores identificados
� Comunica��o
� Participa��o e envolvimento
� Facilita��o e Apoio
� Negocia��o e Acordo
� Manipula��o
� Coer��o impl�cita e expl�cita
Como lidar com a falta de informa��es
A
informa��o � hoje o recurso mais imprescind�vel para a tomada de decis�es. Para
se implementar um planejamento integrado � preciso adotar mecanismos que possam
promov�-lo , superando-se as defici�ncias relativas � falta de informa��es.
Esses mecanismos devem incluir um sistema de coleta, o tratamento e a
dissemina��o das informa��es consideradas mais relevantes ao processo decis�rio
, chamado de Sistema de Informa��es Gerenciais (SIG).
Na
montagem de um SIG a organiza��o deve levar em conta v�rios fatores tais como
porte, setor de atua��o, design interno e cultura.
O
reconhecimento dessas particularidades deve levar � conceitua��o e estrutura��o
de um sistema de informa��es apto a disseminar as informa��es de que a
organiza��o necessita, segundo as pecularidades dos n�veis de decis�o que as utilizar�o
depois de processadas.
O
n�vel estrat�gico trabalhar� com informa��es externas captadas no macroambiente
de atua��o da organiza��o. O n�vel funcional tamb�m lidar� com as informa��es
captadas no n�vel macro, mas principalmente com as informa��es relacionadas ao
ambiente operacional e interno da organiza��o.
BIBLIOGRAFIA
- Ney, Luiz Jo�o. Guia de Reda��o. S�o Paulo:
Nova Fronteira, 1995;
- Hocking David. As Sete Leis da Lideran�a Crist�. 2� ed. S�o Paulo: Abba, 1996;
- Hoover, Thomas Reginald. Miss�es: O Ide Levado a S�rio. 1� Ed. Rio de Janeiro: CPAD, 1993;
- Calixto, Reginaldo. Planejamento Estrat�gico: A diferen�a entre o sucesso e o fracasso de
sua empresa. 1� Ed. S�o Paulo: Ed. Harbra.
- Almeida, Jo�o Ferreira de. Biblia Sagrada.
Ed. Contempor�nea.
Sugest�o Para Leitura
O Minist�rio de Louvor da Igreja
Igreja com Prop�sito
As Sete Leis da Lideran�a Crist� - David Hocking- Ed. Abba
Celebra��o da Disciplina - J. Foster
Mobiliza��o Mission�ria da Igreja Local - Edson Queiroz
Evangelismo um Estilo de Vida
O Perfil de Tr�s Reis
COMO ACABAR COM SUA
IGREJA
Dicas para ver sua igreja fracassar em sua
iniciativa
1. N�o freq�ente
a Igreja, mas quando for l�, procure algo para reclamar;
2. Se comparece a
qualquer atividade, encontre falhas no trabalho de quem est� lutando pela obra
de Deus, entretanto sem indicar o caminho para corrigir as mesmas;
3. Nunca aceite
incumb�ncia, lembre-se de que � mais f�cil criticar do que realizar;
4. Se os l�deres
pedir a sua opini�o sobre o assunto, responda que n�o tem a dizer. Depois, espalhe como
deveriam ser as coisas;
5. N�o fa�a mais
do que somente o necess�rio. Por�m, quando os l�deres estiverem trabalhando com
boa vontade e com interesse para que tudo corra bem, afirme que sua Igreja est�
dominada por um grupinho;
6. N�o leia o
boletim da Igreja e muito menos ou�a os avisos. Afirme que ambos n�o trazem
nada de interessante, e, melhor ainda, diga que n�o os recebe regularmente;
7. Se for
convidado para um departamento qualquer, recuse alegando falta de tempo e
depois critique com afirma��es do tipo : "Essa turma quer � ficar sempre
nos mesmos cargos ..."
8. Quando tiver
diverg�ncia com um l�der, procure com toda intensidade impor-se .
9. Coloque-se
sempre na posi��o defensiva ou de ataque;
10. Sugira,
insista e cobre a realiza��o de cursos e palestras. Quando a Igreja realiz�-los, n�o se inscreva
nem compare�a;
11. Se tiver
oportunidade de dar sugest�es, n�o o fa�a. Se a lideran�a n�o adivinhar as suas
id�ias e pontos de vistas, critique e espalhe a todos que � ignorado.
12. Ap�s toda essa
colabora��o espont�nea, quando cessarem
as publica��es, as reuni~eos e todas as
demais atividades, enfim, quando a Igreja morrer, estufe o peito e afirme com
orgulho:
Eu n�o disse?
|
